【人際溝通輕鬆學】

身為業務人員，應該都不喜歡面對顧客的拒絕，特別是那些已經談了一段時間，感覺幾乎要成交的顧客，卻在最後的關頭對著我們說「嗯！我再考慮考慮！」或「我還是回家再想一下」。我想，當真的面對到這種狀況時，應該很多業務人員被訓練的標準回答是「很開心你有想要考慮耶！可以告訴我，你考慮的點會是什麼呢？」。不過，這樣的回答出現之後，往往顧客可能還是會說「沒關係！你還是讓我回去考慮一下」。
當狀況來到這邊的時候，業務人員心裡一定會有一種扼腕的感覺，但，偏偏這時也不適合再用更大的力量來試著締結，畢竟「留得青山在」總比把顧客嚇跑來得好。這個時候往往後續就得要靠著高超的「跟進」技巧，來把這筆業績追進來。（關於「跟進」技巧，可參看前文「透過『跟進』提昇業績同時結交好友～」）
不過，如果是我面對顧客再次說「沒關係！你還是讓我回去考慮一下」時，還有一招可用，就是今天要跟大家分享的「回馬槍」～
當顧客說「我再回去考慮考慮」而又無法當場問出他所考慮的點，我就會開始試著邊收拾東西，同時問顧客一個問題「說真的，在什麼狀況之下你會可能考慮要購買ＸＸＸ，我是說可能...」。顧客看到已經開始在收拾東西的時候，心裡會鬆了一口氣，因為代表著我們即將離開，不會再一直逼著他做決定，同時，大部份的顧客會因為耽誤了我們一些時間，心裡還是覺得不好意思，所以當這樣問的時候，會有一定比例的顧客回答「沒有啦！就是我擔心買了之後......」之類的，如果顧客回答類似的內容時，代表著他真的有心動，只是擔心東西買了回去沒有預期的成效或自覺不會認真使用。

在最近所做的幾次企業銷售培訓課程中，我發現還是有不少業務銷售人員不是很清楚「FAB銷售法」這項在銷售上十分有用的工具，今天就跟大家分享一下我對「FAB銷售法」的心得。我想，對我來說「FAB銷售法」無論是在能夠與顧客互動30分鐘到2小時以上的銷售類型，乃至於可能只與顧客簡單互動的門市店面，都具有相當大的威力。首先，還是先簡單介紹一下什麼是「FAB銷售法」。
Ｆ指的是Feature，也就是產品與市場上的同質性產品相比，有什麼明顯的特性或特色；Ａ指的是Adventage，也就是產品相較於其他競品的競爭優勢；而Ｂ指的是Benefit，也就是「從顧客的角度」來看，這項產品能夠帶給顧客的利益。相信從這樣的定義來看，可能還不是很清楚，我們就用網路上最常舉的FAB銷售法的例子來進一步說明。
如果你現在銷售的是一支新的牙刷，經過你的分析之後，FAB如下：
Ｆ：獨特的三面刷毛
Ａ：業界最新開發的技術
Ｂ：帶給你輕鬆地刷牙經驗，以及乾淨的牙齒。

過去帶業務團隊的經驗加上觀察身邊的業務朋友，我發現其實有不少業務人員不怕開發客戶，但，有一部分的業務人員卻往往在「跟進」這一環做得並不是很得心應手，所以今天就來跟大家聊聊這一段。
記得我剛開始從事業務工作的時候，對於「跟進」也做得不是很到位，一方面是因為怕太多的聯絡打擾到客戶，另一方面是因為有些客戶在跟進的過程中，明顯地感受到他的防備心，讓我覺得不大舒服，所以心生膽怯，就不敢主動聯絡。可是一但沒有繼續跟進的結果，往往過了不久，就發現客戶已經透過別的業務人員，購買了他所需求的商品或服務了。每當發生這種狀況，自己就會覺得很懊惱，明明客戶就是有明顯地需求啊！可是為什麼在跟進的過程，客戶的防備心強到讓我心生膽怯呢？
後來我在「跟進」之所以有所突破，是在2009年讓我領略到真正的「跟進」應該怎麼做，且讓我說故事給大家聽...
在2009年中左右，有一個客戶幫我轉介紹了一位台大的Ｂ學妹給我，電話聯繫了幾次之後，我們約好了要碰面聊聊，原本我的解說時間大概都抓一個半小時，可是那天Ｂ學妹臨時有事，只給了我40分鐘，想當然爾我也只好壓縮解說時間，但是到最後還是沒什麼時間做締結處理。因為那時候我合作的機構都固定在週六下午有安排說明講座，於是我就跟Ｂ學妹說，預計週三或週四晚上我會再跟她確認週六下午她能不能過來參加說明講座。

相信各位業務人員最大的痛苦之一，就是需要永遠不斷地進行業務開發。明明去年歷經千辛萬苦，好不容易談下來的案子，最後的結果客戶也還算滿意，怎麼到了今年要再談一些新增的需求功能時，感覺上還是需要整個從頭來過，還是得要再面對一次需求分析、RFP比較、提案會議、價格攻防戰以及永無止盡的細節修改。到底有沒有機會培養出能夠長期合作的客戶呢？
不過，要回答這個問題時，身為業務人員得先捫心自問「自己是怎麼看待客戶的，只是把客戶看成是業績的來源，還是真的把客戶看作是自己的夥伴」。所以，與客戶成為「戰略夥伴」的首要重點，是我們是否把客戶視為「戰略夥伴」。當然不是每個客戶都值得我們這麼做，因此需要先做好相對的評估。接下來，如果這個客戶值得我們發展成「戰略夥伴」，那可不是直接對客戶說「我想成為你的夥伴」就夠了，而是要「表現」得像個夥伴。我們是否真的在意客戶未來的業務發展，能否針對客戶未來的發展在這一次的合作過程中即已充分考量，乃至於提供更好的建議與業界的Best Pratice給客戶參考。此外，如果真的有心和客戶發展成「戰略夥伴」，還有一個很大的重點，就是必須要用「全公司」的團隊力量，與客戶在不同的「層級」都能夠建立起穩固的關係，而不是只是靠業務人員與對方的對口單位建立關係就足夠。
當然，把握住目前現有的合作與表現機會是非常重要的，客戶滿意度的關鍵在於客戶對以下四個問題的看法：
1. 得到想要的成果了嗎？
2. 產品或服務的表現符合預期嗎？
3. 價格和所獲得的價值相較合理嗎？
4. 相關人員的態度讓客戶感受到受重視嗎？

看過不少很會銷售的業務人員，可惜的是，真正能創造「滿意」的客戶的業務人員並不多，今天我們就來聊聊如何創造「滿意」的客戶吧！
其實「滿意」是一種感覺，而這種感覺主要是來自「期望」與「現實」的比較。在我從事業務工作的時候，記得聽前輩說過一段話，而我後來也確實都把這段話奉為圭臬，就是「如果你的產品有100 分，而說80分的好處，就可以把產品賣出，那只要說80分就好，留20分的好處讓客戶再自己慢慢發現」。
因為當客戶把產品帶走時，他帶著是80分的期待，可是到開始用的時候，卻發現了100分的好處，這時候客戶會有一種驚喜的感覺，當然覺得「物超所值」。但我看到市場上為數眾多的業務人員，因為怕產品賣不掉，把100分的產品硬是說成了120分，甚至是150分，這時客戶雖然滿懷期待地把產品帶走了，可是到開始使用的時候，雖然產品已經是100分，也真的能解決他的問題和滿足他的需求，但總是覺得產品不夠好，因為他對產品抱持的是120分甚至是150分的期待，所以實際上他對產品的感受分數只有70~80分，不能說不滿意，但卻也沒有讓他覺得有特別好到哪裡去。
所以，在把產品賣出給客戶的時候，「建立『合理』的產品期待」就真的非常的重要了。記得還聽過這樣的故事，有公司買了一套ＣＲＭ（客戶關係管理）系統，但買了之後評估這個系統是否成功的ＫＰＩ是營業額在半年內要成長20%以上，不知道各位覺得這樣的ＫＰＩ是否「合理」呢？ 一旦用了「不合理」的評估標準，你的產品再好客戶也不可能會滿意。

經過了重重的挑戰，從一開始釐清了客戶的需求，緊接著打敗眾多的競爭對手，成為客戶心中最理想的候選方案，接下來又克服了客戶的恐懼心理，讓客戶決定要選擇我們作為這次的合作對象，終於要走到議價簽約這一步了。但，這一步，如果走得不好，有可能前功盡棄，如果走得太急，更造成後患無窮，那到底該怎麼與客戶能真正的「雙贏」呢？
「殺價」乃是人之常情，我必須承認，我自己也常常在挑選完產品，準備要結帳的時候，習慣性地問老闆說「能不能算便宜一點」，對我來說，是不是一定要殺價成功才會買呢？其實，通常並不是，而是當我問出「能不能算便宜一點」的那一刻，心裡就已經有想要買的念頭了。只有一種狀況是，那個產品的價格真的超出我的預算（甚至是口袋裡的錢），只有殺價到符合預算時，我才會購買。
所以，當客戶要跟你進行議價的時候，表示什麼？如果是我，我會覺得非常的開心，因為表示客戶心裡面已經有想購買的念頭了。可是，我也看到有一些業務人員，還在與客戶釐清需求的狀況之下，就想要以「降價」的方式來吸引客戶選擇他的產品或服務。其實，這並不是一個明智之舉，因為如果太早就以「降價」為手段想要吸引客戶購買，往往不會如自己所願。因為客戶在意的還是這項產品或服務對他而言是不是真的有「價值」。而且過早降價的結果，就是當客戶確定要購買的時候，還是會再一次的「殺價」，所以業務人員可能還必須再次的降價，導致於利潤嚴重的壓縮。
而且，別忘了，在市場上「成交價」永遠不會是個秘密，今天的成交價，會成為明天下一個客戶的「參考價」！

從成交關鍵的第一篇文章開始，我們陸續談到了在拿到客戶的名單之後，我們可以先做些什麼，再來聯繫客戶。與客戶的初次會談或者前二十分鐘，究竟應該先談什麼內容，才能讓客戶意識到我們所提供的「價值」。緊接著談到了客戶究竟是如何做出「選擇」，還有有哪一些競爭策略是我們可以考慮運用的。在經過多次與客戶的互動，歷經重重的比較、篩選和挑戰，客戶總算認為我們所提供的產品或服務，是他的優先考量。正當我們鬆一口氣，準備要跟客戶好好談談價格方案時，這時突然發現，為什麼客戶又開始問到一些之前就已經處理過的疑慮，甚至有些時候反而聯繫不上他，就算聯繫上了，他總是說他最近在忙，晚一點再主動跟你聯絡。這，到底是發生什麼事了？而我們又該如何是好呢？
我自己在多年前有過一次這樣的經驗，那是我第一份工作即將結束，想幫自己好好挑一部真正喜歡的筆記型電腦，比較了一段時間之後，最中意的是一部SONY當時的頂級商務旗艦機種，外型非常漂亮同時又輕又薄，但問題是要價不菲，相較於其他品牌類似硬體規格的筆記型電腦，至少多了50%以上的價格。記得至少有2~3次，我都已經說服自己說「好，今天就去買！」，但，每次走到門市之後，心裡面馬上出現一個聲音「真的是這一台嗎？我會不會選擇錯誤呢？」，於是我又默默地走出門市，思考著是不是再考慮一下、再多比較一下。
甚至於自己身邊有一些友人，在決定了自己終身大事，準備要籌畫婚事的時候，心裡出現了一個聲音「真的嗎？我真的要跟那個人過一輩子嗎？我會不會太急著做決定了？」。乃至於有一些人因為這個聲音始終揮之不去、愈演愈烈，最終演變成為落跑新娘（新郎）的狀況。其實，以上兩個例子，都反映了一個過程，「人在做比較的時候，是專注在從眾多選擇方案中，選出一個認為最適合的，但一旦心裡做出決定，卻開始『擔心』自己是否選擇錯誤，『懷疑』是否會有更佳選擇的出現」。

在「成交關鍵八之三」中，我們談到了客戶在購買過程中的選擇決策，往往最後是基於那些一開始以為「可有可無的標準」，而並非那些「必不可少的標準」。一個成功的業務人員，就是懂得如何把自己產品中最具特色的「可有可無的標準」，在銷售過程中逐漸引導成為客戶「必不可少的標準」，甚至利用一些難以定義的「無形標準」，讓客戶打從心裡覺得只有我們最懂他的需求。但，有一個問題是，萬一客戶已經受其他競爭對手的影響，用競爭對手最具優勢的「可有可無的標準」定義成「必不可少的標準」，且用這個標準來評估我們產品的時候，該怎麼辦？難道，所有的案子都只能用全力求勝的方式來競爭嗎？
一個業務人員，正如球隊的教練，在資源（球員與其他設備）都已經固定的狀況之下，該怎麼面對這一場甚至這一個賽季的比賽，以利用目前所擁有的資源，去取得最大（最多）的勝利呢？
一個好的教練，首先要能評估自己的競爭位置。即便全世界最大的資訊服務提供者IBM，都發現到如果自己沒有介入為客戶的解決方案定義需求的過程，成功率僅僅只有7%，也就是說，有93%的機會會輸掉這次的競爭。如果自己愈晚出現在客戶的購買過程，獲勝的可能性就愈低。所以，如果收到客戶要你提供RFP（需求建議書）的要求時，也不要高興得太早，因為如果需求已經由別的競爭廠商為該客戶定義清楚了，自己可能只是一個陪榜的角色。
那該怎麼判斷出自己是不是只是陪榜的角色，以免白忙一場呢？以下幾個建議給大家參考：
1. 客戶連一個小時的時候都不願意給你，以讓你做簡單的需求訪談。
2. 客戶使用競爭對手才會使用的術語。
3. 客戶對你的RFP提供時間給出一個強硬且極短的日期。
4. 客戶對你的資訊提供請求反應非常遲緩。
當以上的四點出現了一到兩點時，其實可以合理的懷疑自己只是被客戶選來陪榜的角色。這時，給大家一個建議，絕對不要去挑戰已作出選擇的決策！以和為貴，留得青山在，可能是這個時候的最佳選擇。

感謝知名企業講師陳彥宏老師將我的前兩篇「成交關鍵」系列文章分享在他的「業務銷售加油站」粉絲團，讓這兩篇文章瀏覽人次大增，也得到了很多讀者的肯定。謝謝彥宏老師，也謝謝大家，讓我更增加了分享「成交關鍵」的動力。
接下來的兩篇文章，可能跟B to B銷售會比較相關，所以我在撰寫時會以B to B的角度來描述居多，最後我會再整理一下同樣的觀念在B to C或C to C時，該如何運用。
前一篇「成交關鍵八之二」我們談到了，當我們與客戶進行初次20分鐘的碰面，我們最重要的是要讓客戶意識到究竟我們所提供的產品和服務，能夠帶給他的價值是什麼，是如何解決他現在所面臨的問題和困擾，或者如何能夠帶給他向上提升與增強競爭力的機會。但是，一般來說，客戶在選擇解決方案時，也不會只找一家。這一篇，我們就來談談客戶究竟是怎麼做「選擇」的。
當客戶的需求開始出現且大致確定之後，客戶在評估解決方案的購買標準上，就分成了兩大類，一種是「必不可少的標準」，另一種是「可有可無的標準」，那究竟客戶最後的選擇是依據哪一類的標準呢？

上一篇「成交關鍵八之一：瞭解客戶比競爭對手多『一點』」，我們談到了為了提升成交率，優秀的業務人員在拿到客戶名單，初次聯繫客戶之前會先做好的準備工作。這一篇我們就來聊聊當客戶願意給我們一個時段，聽聽我們的產品或服務時，我們該做些什麼。
無論是B to B的狀況，如同我前一篇所說，我們先跟客戶要了一個20 ~ 30分鐘的時段，來對客戶進行初步的說明。或者是B to C或C to C的狀況，客戶願意給你1.5 ~  2小時的時間，來讓我們把產品或服務直接說明清楚，但一開始的20分鐘，我們該怎麼做才對呢？甚至往往有些時候，客戶一見到我們，就直接想要問產品或服務的價格區間是多少，我們是否應該告訴客戶？